We have been talking about open banking for 15 years, and more recently Open Finance, which expands the ecosystem and encompasses open banking. Many publications have discussed how beneficial open banking offerings are to the end customer. And yet, a recent survey showed that only 24% of respondents in the US know what it is.

That’s not a big surprise, indeed, by definition, open banking is focused on financial players — whether it is market- and innovation-driven (such as with fintechs) or regulation-driven (such as with PSD2 in Europe). And if open banking and Open Finance aim to put the customer at the heart of this ecosystem, we need to go back to the value they bring to the end customer.

How to truly position the customer at the center

Reading all the articles that push the importance of customer experience (CX), one would think that it would be enough to implement a digital customer journey for the sole purpose of selling a financial product more easily, Open Finance being the enabler.  

However, that would mean merely pretending to care about customers, and they are not easily fooled: despite all the efforts to make traditional services more accessible on mobile, in particular, consumers’ confidence in the ability of traditional banks to serve their interests has dropped by more than 40% (going from 43% to 29% during the COVID period).

Another study explains that 70% of consumers willing to switch banks will do so based on the value and personalization of services offered. So, while a poor customer experience will devalue or even kill a service offering, the customer experience alone does not create value.

Customer experience (CX), a link in a value chain that serves the customer

The challenge is to understand and define the value proposition that will be perceived and understood by the customer. Personalizing customer value means knowing how to set up value chains that combine a variety of skills depending on the customer’s situation.

 Fintechs are particularly adept at identifying situations that are poorly addressed by traditional players. Ideally, value chains result from the combination of different services based on the situation or personal data of consumers.

Let’s take one example: Buy Now, Pay Later (BNPL). In 2021, countless players are launching this type of offer or partnering with others to add it to their catalogs.

The value to the consumer is simple: a person goes to a store to buy a brand-new TV. She is seduced by the latest model, a large, super-thin 4K screen. However, she doesn’t want to pay for it all at once. Luckily, at checkout, the store offers her a deferred payment method, and a few minutes later, she leaves the store and will have her beautiful screen delivered the next day.

For the store and all the players who support this service, BNPL is far from simple. To effectively deliver on this promise quasi-instantly, they need to accurately assess the financial capacity of the person, offer a payment plan, secure authorization while minimizing the risks of default — not to mention fraud protection measures.

Of course, with the consumer’s consent, the key contribution of Open Finance to the value chain is immediate access to banking transactions. But it’s still necessary to finely categorize the transactions, analyze the consumer’s financial capacity (real-time credit scoring) and feed the associated regulatory reporting. Let’s also stress that the financial actor must not push consumers into too much debt either.

BNPL depends on a whole chain composed of different, highly specialized services. 

Viability of the value chain

At the tip of the iceberg, the customer relationship remains the result of a value chain whose strength depends on its weakest link, and it’s essential that every link remain viable.

On the one hand, each player must control its revenue/cost ratio, but overall, the gains between players must be balanced, meaning that all players must remain winners. And underestimating the value of some players – or elevating some over others – can kill innovation.

A financial player might imagine they can provide the entire value chain for every customer situation, but many innovative fintechs have already shown this is not the case. And even Big Tech companies, who may have colossal resources, cannot yet do everything on their own.

What is also clear is that the more we know how to personalize the customer experience, the more use cases there will be, and the more we will be able to deal with particular moments in life on sub-segments. We will need to draw on all players in the ecosystem, both the smaller ones, which are often more agile and more innovative and the larger ones, which provide solidity and durability.

 The market will be “fractal” — it will constantly sub-segment.

We must be open to models in which:
*we keep the customer relationship where we have established it and feel capable of enriching it with new services (or new customizations);

*we’re ready to share the best of our knowledge with partners who have established a direct or indirect relationship with customers and understand how to get more value from the services we offer.

Then a myriad of possibilities within constantly evolving markets can be offered. Now we can talk about evolutionary business models that take advantage of the power and the best of each of the players in the ecosystem.

Open Finance allows financial organizations to treat financial consumer data like the person’s individual property, which no single player in the ecosystem can own.

So how do we go about it?

The BNPL example shows the extent of the different specialties that must be combined to create real value for the end customer. These specialties are of different natures:

Financial services

Payment and credit are essential financial services to integrate into a value chain. The same goes for other financial services such as account management, investments, etc.

This covers the entire portfolio of a financial player’s offer and it’s precisely to open up these services and associated banking data that Open Finance standards have been being created for many years (in Europe, the most widespread standard is that of The Berlin-Group openFinance)

Platform

The digital economy requires players to be able to integrate into ecosystems as service producers, aggregators, or distributors to enhance the value of their offerings. The success of several fintechs has demonstrated the weakness of traditional players’ positions in integrating all of these roles. And 76% of banks expect growth to come from Improving business and IT integration with their partners.

Thus, identifying platform-level technologies and services allows them to be pooled to support the flexible and agile creation and integration of the services above. These include Marketplace services (Developer Portal, Partner on-Boarding, Monetization), Digital tooling (Customer Journey Design, AI and Analytics, API Management), and Infrastructure (Cloud-native stack, Security and DataLake).

CX

Beyond these services, creating a seamless customer experience requires addressing a set of customer engagement services across the entire customer lifecycle, from the initial acquisition phases to the final phases. This includes “classic” CRM engagement services that can be found in all economic sectors, and services specific to the financial sector concerning the responsibility — particularly regulatory – financial players bear, such as KYC, service eligibility, fraud protection, etc.

There is much to be said about the different capabilities presented above, especially because it’s imperative to integrate players (including fintechs) to be able to consume their innovative services or produce the services they will integrate into their own services.

In the BNPL example, the bank is almost invisible in the transaction, yet essential. The major challenge for a traditional player certainly lies in the cultural and operational changes that will enable it to insert itself into or master these new value chains.

How to continue to evolve in the world of open finance

To be clear, “open” does not mean everything is free. These exchanges and APIs can be monetized, as demonstrated by those who understand the power of open ecosystems.

“Open” means you can open up, exchange, and that implies having the ability to expose your data in a secure way to make your business functionality consumable, allowing rapid participation as ecosystems and opportunities present themselves. We shouldn’t be afraid to open up because real life is about exchanges: the digital economy opens the way to multilateral relationships with customers.

This is the start of a story that can be scary for financial players who are used to managing their clients in a closed bilateral relationship. Yet, if we dare to open up, expose our data, and have this flexibility, each player can have a seat at the table and contribute their expertise to enrich the network and discover new business models.

A recent study Sopra Banking Software conducted with Forrester (Master Ecosystems To Be Future-Ready In Banking) reveals that only 12% of banks consider themselves ready with a clear vision of their capabilities to collaborate with their ecosystem partners. And yet, this is how leaders are putting the customer at the heart of this new open ecosystem.

==================================================================================================================

Discussion avec Bruno Cambounet de Sopra Banking Software : dans l’open banking et l’open finance, ne passons pas à côté de l’orientation client

Par Bruno Cambounet

Nous parlons d’open banking depuis 15 ans et maintenant d’Open Finance, sur-ensemble de l’Open banking qui élargit l’écosysteme. Nombre de publications ont expliqué que les offres d’open banking servent les clients finaux. Et pourtant, une récente enquête récente a montré que seulement 24% des personnes interrogées aux États-Unis savent de quoi il retourne!

En fait ce n’est pas surprenant, par définition l’open banking est centré sur les acteurs financiers – que son adoption soit dictée par le marché et l’innovation (comme c’est le cas avec beaucoup de fintechs) ou par la réglementation (comme avec la DSP2 en Europe) . Et si l’Open Finance a pour ambition de positionner le client au cœur de cet écosystème, il convient de revenir sur la valeur apportée au client final.

Comment positionner le client au centre ?

En lisant tous les articles qui poussent l’importance de l’Expérience Client (CX), on pourrait croire qu’il suffirait de plaquer un parcours client digital à seule fin de vendre plus facilement un produit financier, l’open banking en étant le facilitateur.

Or cela reviendrait à faire semblant de s’intéresser aux clients, et ils ne sont pas dupes : malgré tous les efforts consentis pour rendre plus accessibles les services traditionnels sur les mobiles en particulier, la confiance portée par les consommateurs à l’égard de la capacité des banques traditionnelles à servir leurs intérêts a chuté de plus de 40% (passant de 43% à 29% durant la période COVID).

Une autre étude explique que 70% des consommateurs prêts à changer de banque le feront par rapport à la valeur et la personnalisation des services proposés. Ainsi, si une mauvaise expérience client va dévaloriser, voire annihiler, une offre de service, l’expérience client à elle seule ne crée pas de valeur.

L’eXpérience Client (CX), le maillon d’une chaîne de valeur au service du client

L’enjeu, c’est d’abord de bien de comprendre et de définir la proposition de valeur qui sera perçue et comprise par le client.  Personnaliser la valeur client suppose de savoir mettre en place des chaînes de valeur combinant des savoir-faire variés en fonction des situations des consommateurs.

C’est précisément dans l’identification de situations peu ou mal adressées par les acteurs traditionnels que les Fintechs apportent de la valeur. Idéalement, les chaînes de valeur résultent de la combinaison de différents services en fonction de situations ou de données personnelles des consommateurs.

Prenons un exemple : le Buy Now, Pay Later (BNPL – « Achetez maintenant, payez plus tard »). En 2021, on ne compte plus le nombre d’acteurs qui lancent ce type d’offre ou qui s’associent à un autre acteur pour l’ajouter à leurs catalogues.

La valeur au consommateur est simple : une personne se rend en magasin pour acheter une nouvelle télévision. Elle est séduite par le dernier modèle, grand écran 4K super fin. Cependant elle ne souhaite pas la payer en une seule fois : en caisse, quelle chance, le magasin lui propose directement une modalité de paiement différé, et quelques minutes après elle repart du magasin. On lui livrera son superbe écran le lendemain.

Pour le magasin et l’ensemble des acteurs qui supportent ce service, le BNPL est loin d’être simple. Pour effectivement délivrer cette promesse en quelques dizaines de secondes, il s’agit d’évaluer précisément la capacité financière de la personne, l’engager sur une succession de paiements fractionnés, obtenir son acceptation en confiance tout en minimisant les risques de non-recouvrement de la dette – sans parler de lutte contre la fraude.

Bien entendu, moyennant le consentement du consommateur, l’accès immédiat aux transactions bancaires est l’apport clé de l’Open Finance dans la chaîne de valeur. Mais encore faut-il catégoriser finement les transactions, analyser la capacité financière du consommateur (credit scoring en temps réel) et nourrir le reporting règlementaire associé. Soulignons aussi que l’acteur financier ne doit pas non plus pousser les consommateurs à se surendetter.  

Le BNPL dépend de toute une chaîne composée de différents services très spécialisés.

De la viabilité de la chaine de valeur

Au sommet de l’iceberg, la relation client reste le résultat d’une chaîne de valeur dont la puissance dépend de son maillon élémentaire le plus faible, et il est essentiel que tous les maillons soient viables.

D’un côté, chaque acteur doit maîtriser son ratio revenu/coût, mais globalement les gains entre les acteurs doivent être équilibrés, c’est à dire que tous les acteurs doivent rester gagnants. Et sous-estimer la valeur de certains acteurs — ou en élever certains par-dessus les autres — peut tuer l’innovation.

Un acteur financier pourrait imaginer être en mesure de fournir l’ensemble de la chaîne de valeur pour chaque situation de client, mais l’arrivée d’acteurs innovants comme beaucoup de fintechs a déjà démontré que ce n’était pas le cas. Et même les GAFA, qui disposent éventuellement de moyens colossaux, ne peuvent pas encore tout faire tous seuls.

Et il est clair que plus on va savoir personnaliser l’expérience client, plus il va y avoir de cas d’application, plus on va pouvoir traiter des moments de vie particuliers sur des sous-segments. Il faut savoir tirer parti de l’ensemble des acteurs de l’écosystème, tant les plus petits, souvent plus agiles et plus innovants, que les gros, qui eux apportent solidité et pérennité.

Le marché va être « fractal » : il se sous-segmentera en permanence.

On doit être ouvert à des modèles où :

• on garde la relation client là où on l’a et où on se sent capable de l’enrichir avec de nouveaux services (ou de nouvelles personnalisations),
• on est prêt à apporter le meilleur de son savoir-faire à des partenaires qui, eux, ont su créer une relation avec les clients directement ou indirectement et qui sauront bien mieux valoriser les services que l’on apporte.

Ce sont des myriades de possibilités qui s’ouvrent dans des marchés en évolution constante : on pourrait parler de modèles d’affaires protéiformes qui tirent parti de la puissance et du meilleur de chacun des acteurs de l’écosystème.

L’open finance permet aux organismes financiers de traiter les données financières des consommateurs comme étant leur propriété individuelle, qu’aucun acteur dans l’écosystème ne peut s’approprier.

Alors comment faire ?

L’exemple du BNPL montre l’ampleur des différentes spécialités qu’il faut être capable de combiner pour créer une réelle valeur pour le client final. Ces spécialités sont de différentes natures :

Métier

Le paiement, les crédits sont des services financiers essentiels à savoir intégrer dans une chaîne de valeur, il en va de même pour d’autres services financiers comme la gestion de compte, les placements etc…

Cela recouvre le portfolio d’offre d’un acteur financier et c’est précisément pour ouvrir ces services et les données bancaires associées que les standards d’Open Finance sont créés (en Europe, le standard le plus répandu est celui de The Berlin-Group openFinance)

Plateforme

L’économie digitale impose aux acteurs de pouvoir s’intégrer dans les écosystèmes avec des positions de producteur, d’agrégateur ou de distributeur de services afin de valoriser leurs offres. Or le succès d’un certain nombre de fintechs a démontré la faiblesse des positions d’acteurs traditionnels pour intégrer l’ensemble de ces rôles. Et 76 % des banques s’attendent à ce que la croissance provienne de l’amélioration de l’intégration business et IT avec leurs partenaires.

Ainsi, identifier les technologies et services de niveau plateforme permet de les mutualiser pour supporter la création et l’intégration flexible et agile des services au-dessus. On peut citer en particulier des services de MarketPlace (Portail développeur, Partner on-Boarding, Monétisation), Digital « tooling » (design de parcours client, IA et Analytics, API Management) et d’infrastructure (Cloud native stack, securité et DataLake).

CX

Au-delà des services ci-dessus, créer une expérience client fluide nécessite de s’intéresser à un ensemble de services d’engagement client sur tout son cycle de vie, depuis les phases initiales d’acquisition aux phases finales. Cela regroupe des services d’engagement « classiques » de CRM que l’on retrouve dans l’ensemble des secteurs économiques, et des services spécifiques au secteur financier au regard de la responsabilité – notamment réglementaire – que les acteurs financiers portent comme par exemple le KYC, l’éligibilité aux services, la lutte contre la fraude, etc.

Il y aurait beaucoup à dire sur les différentes capacités présentées ci-dessus, en particulier sur l’impérieuse nécessité d’intégrer des acteurs (dont des fintechs) pour consommer leurs services innovants ou pour produire les services qu’ils intègreront dans leurs propres services.

Dans l’exemple du BNPL, la banque est quasiment invisible dans la transaction, et pourtant essentielle. La complexité majeure pour un acteur traditionnel réside certainement dans les changements de culture et de modèle opérationnel permettant de s’insérer ou de maîtriser ces nouvelles chaines de valeur.

Comment continuer d’évoluer dans le monde de l’open finance

Attention : « Open » ne veut pas dire que tout est gratuit. Ces échanges et APIs peuvent être monétisés, comme le font déjà ceux qui ont compris le pouvoir des écosystèmes ouverts.

« Open » signifie qu’on est capable de s’ouvrir, de discuter, et cela implique qu’on a la capacité d’exposer ses données de manière sécurisée pour rendre les fonctionnalités de son entreprise consommables – ce qui permet de participer rapidement aux écosystèmes et aux opportunités qui se présentent. Il ne faut pas avoir peur de s’ouvrir parce que la vraie vie, c’est les échanges : l’économie digitale ouvre la voie vers des relations multilatérales envers ses clients

C’est un début d’histoire qui peut être effrayant pour des acteurs financiers qui avaient l’habitude de gérer leur client dans une relation bi-latérale fermée, mais si on a le courage de s’ouvrir, d’exposer nos données et d’avoir cette flexibilité, chaque acteur peut occuper une place et amener son savoir-faire pour enrichir le réseau et découvrir de nouveaux business models.

Or l’étude récente que Sopra Banking Software a menée avec Forrester (Master Ecosystems To Be Future-Ready In Banking) révèle que seulement 12% des banques se considèrent prêtes avec une vision claire de leurs capacités à collaborer avec ses partenaires de l’écosystème.

Et pourtant, c’est ainsi que les leaders placent le client au cœur de ce nouvel écosystème ouvert.